Syv ting som spiser ledernes tid

Den største frustrasjonen mange ledere kjenner på er at tiden bokstavelig talt ser ut til å renne bort mellom fingrene på dem.

En viktig del av dette handler om opplevelsen av å ikke levere godt nok  i forhold til oppfølging eller opplæring av egne medarbeidere.

En av dem jeg intervjuet sa det slik; «det vi har lyst å gjøre (ledelse), har vi ikke tid til».

For en tid tilbake var jeg nysgjerrig på hva som preger lederhverdagen, og hva som skjer bak fasaden.

Jeg snakket med mange ledere, og i tillegg gjennomførte jeg en spørreundersøkelse  med tre enkle spørsmål:

• Hva er de tre største frustrasjonene du opplever som leder?
• Hva er de tre største tidstyvene dine?
• Dersom du kunne trylle, og forandre noe hos dine medarbeidere, hva ville hatt størst effekt?

  Totalt sett har 370 av lederne i mitt nettverk blitt utfordret til å svare. Det er ledere i en rekke ulike bedrifter og bransjer og på mange ulike nivå i sine organisasjoner. Svarene kommer fra offentlig og privat sektor, fra store konsern og mindre bedrifter. Felles for de nærmere 200 respondentene er at de alle sitter med lederhatten på, og kjenner utfordringene på kroppen. Hver dag.

Dette er de syv største tidstyvene for ledere
 #1: Møter

Dette er den desidert største tidstyven. Mange ledere tilbringer ekstremt stor del av hverdagen sin i ulike typer møter. De er frustrerte over møter uten klar målsetning, uten klar agenda og uten klar styring. Møter de må, eller føler det forventes at de skal være med på i kraft av sin rolle eller stilling.

De stiller store spørsmålstegn med antallet møter, hvem som møtes,  lengden på møter, antall saker som er til behandling og hvordan møtekulturen er i de respektive organisasjonene.

Mange møter oppstår ad-hoc, og man suges som leder inn i en tid- og ressurskrevende setting der man ikke alltid opplever mening. Når man heller ikke alltid vet hvor lenge møtet kommer til å vare, bidrar det for mange til stress, dårlig samvittighet og manglende mental tilstedeværelse i møtet. En annen utfordring er møter hvor det fattes få eller ingen beslutninger. Disse kan oppleves som møter for møtets egen skyld, og er svært frustrerende.

Det går også mye tid bort for å forberede møter. Når man må begynne med møter for å koordinere møtevirksomhet, kan det være at utviklingen har gått for langt. Mange organisasjoner har nok et betydelig produktivitetstap på dette området, og for ledere vil det være mye å hente på å disiplinere seg selv og omgivelsene i forhold til møtefrekvens, møtedeltakelse, møteledelse, og  møteinnhold. En dag mindre med møter pr uke, er en 20 % gevinst på den enkeltes tidsplan. 

Les også: Dette ville ledere forandre hvis de kunne trylle

 #2: E-post

Nest etter møter, er det “havet” av e-post som er gnager bort mest av ledernes tid. Flere respondenter i utvalget svarer E-post, E.post, E-post, altså at dette er den virkelig største tidstyven for dem.

Det knytter seg en viss form for handlingstvang til innboksen. Lederne opplever at de i stor grad er tvunget til å lese og besvare mail.

De opplever at mange av e-postene er både unødvendige, unyttige og at de omhandler “alt mulig”.

En type mail som blir spesielt kommentert, er det en respondent kaller for “Kan du ikke bare…”   Disse kommer som regel fra siden eller ovenfra, og kan oppleves slik:  Mail som blir sendt av kolleger til meg, som ikke er innenfor mitt område. Må leses for å se om det er viktig, men det er det ofte ikke…

Det ser virkelig ut til å være stor mangel på god e-postkultur i mange organisasjoner. Man kommer ikke unna å måtte forholde seg til epost, men det er mye å hente på å være disiplinert i kommunikasjonen, skrive konkrete og spesifikke overskrifter, og tenke grundig gjennom hvem som skal stå som mottakere, kopiadressater eller ha blindkopi. Her syndes det åpenbart mye.

Et annet forhold som har med e-post å gjøre er hvilke typer e-poster man mottar og hvordan de mottas. Her er det også mulig å gjøre grep som kan spare tid og minske frustrasjonene.

#3: Oppfølging

I en ideell verden går ting rimelig på skinner. Virkeligheten lederne i vårt utvalg beskriver er ganske annerledes.

Det er nesten så man kan bli litt urolig…

Lederne må følge opp i forhold til  en rekke aktører, både eksterne og interne.

Eksternt går det mye tid til oppfølging av kunder og leverandører. Ofte kompliseres oppfølgingen av den globaliserte verden, med forskjeller både i tidssoner, språk og ikke minst  i ulike kulturer.

Det handler om å sortere og klarere store mengder data og informasjon, håndtere ulike tolkninger, rette opp i misforståelser, avklare forskjeller i forventninger og ikke minst sørge for at alle leverer som forutsatt.

Internt handler oppfølgingen om både medarbeidere, kolleger og egne ledere.

I forhold til egne medarbeidere er det flere av respondentene våre som peker på behov for å purre på tilbakemeldinger, forklare ting gjentatte ganger – ofte for medarbeidere som ikke noterer, og i verste fall heller ikke leverer eller produserer som de skal.

Enkelte av respondentene peker faktisk på medarbeidere som krever tett oppfølging fordi de ikke er helt til å stole på…

Ellers går det mye tid med til oppfølging av administrative oppgaver som fraværoppfølging og oppfølging av eget prosedyreverk med mer.

Et interessant paradoks er at noen av lederne våre samtidig forteller at høy grad av detaljoppfølging fra leddet over dem (beskrevet som unødvendig detaljoppfølging) også er en tidstyv.

#4: Brannslukking

Det er virkelig fascinerende å lese hvordan lederne beskriver det faktum at en oppgave eller hendelse går fra null prioritet til full prioritet på et øyeblikk. Jepp, vi snakker om brannslukking, en av de fire største tidstyvene i vårt utvalg.

Oppdukkende, uplanlagte, akutte, plutselige ad-hoc-hendelser eller oppgaver entrer arenaen og trumfer uten videre alt annet som står på to-do listen den dagen.

Brannene som må slukkes oppstår mange steder, men de kommer som oftest i form av epost, telefoner eller noen på døren som roper “brann” (Hjelp meg!) i form av gjøremål, oppgaver, behov, krav og innspill som burde vært ferdige i går – ja aller helst i forgårs.

De kommer fra alle steder og ingen steder, både innenfra og utenfra organisasjonen. Noen ganger kommer de i form av innfall eller ideer.

Det fantastiske er jo at disse akutte tingene tilsynelatende oppstår like overraskende som en gressbrann en varm og tørr sommerdag.

Det er mye som tyder på at mengden brannslukking er tett knyttet til områder som planlegging og kommunikasjon. Det er i alle fall helt sikkert at det går hardt  ut over ledernes (og medarbeidernes) timeplaner og skaper uforutsigbare arbeidsdager.

Spørsmålet man bør stille seg med jevne mellomrom er hvor mye tid man skal tillate seg selv og andre å bruke på brannslukking i forhold til tid forbrukt på forebygging av de samme brannene. Her er det garantert mange minutter å hente.

Les også: Ferdigheter gode ledere må ha for å lykkes

#5: Systemer

Ledere og medarbeidere lever og jobber i en jungel av ulike systemer. På en god dag fungerer mange systemer som de skal, men selv når det gjør det er det utfordringer.

En tidkrevende utfordring som mange av respondentene våre trekker frem er systemintegrasjon – eller mangel på at systemene kommuniserer med hverandre.

Ofte er man prisgitt tunge IT-systemer, som allerede er utdaterte eller dårlig tilpasset til dagens virkelighet.

Dette kan gjøre forholdsvis enkle oppgaver mer kompliserte og tidkrevende. Serverkapasitet og båndbredde kan også gjøre at det tar uforholdsmessig lang tid å jobbe med  systemene.

Flere respondenter forteller også at de må forholde seg til flere ulike systemer for virksomhetsstyring, noe som flyter inn i neste punkt under, fordi det gjerne krever noe dobbel rapportering.

En annen tids-tyv knyttet til systemer, er teknisk og audiovisuelt utstyr som i økende grad brukes under møter. Dette har ofte en iboende tendens til å ikke virke akkurat når du trenger det, og er utsatt for mye “fikling” fra mer eller mindre kompetente brukere.  Også systemer for dokumenthåndtering og filhåndtering på servere eller intranett krever mye tid fordi det ikke alltid er hensiktsmessig organisert.

#6: Rapportering

Ledere er både avsendere og mottakere av en rekke ulike typer rapporter som er både til “innvortes og utvortes” bruk for organisasjonen.

Det offentlige krever mye rapportering, og noen ganger oppleves “forvaltningens krav” i overkant i den travle lederhverdagen. Krav om dokumentering er tydelig opplevd og det tar tid å følge opp.

Noen ganger opplever lederne at det pågår mye unødvendig eller irrelevant dokumentering og rapportering der den reelle verdiskapningen ikke er tilstede.

Frustrasjonen kommer til slik til uttrykk hos en av lederne i utvalget: Alt skal rapporteres, og andre skal gjerne bidra i dette. Det er krav om informasjon oppover for den minste ting.

Flere trekker frem dårlige rapporteringsrutiner som en utfordring, eller at det er for mye detaljer – eller for lite detaljer, slik at de må bruke mye tid på å lese eller  ekstra tid på å regne ut svarene de egentlig trenger.

Det er nok et stort potensial for mange bedrifter å sette et kritisk søkelys på antall, omfang, frekvens og ikke minst nytteverdi av rapportene, i alle fall dem man faktisk selv kan bestemme over.

#7: Avbrytelser

Er også en av “de store” tidstyvene, og de kommer i en lang rekke varianter. Siden de fleste av oss kun klarer å ha fokus på en ting om gangen, innebærer avbrytelser at vi må slippe fokus på ett område og fokusere på et nytt. Det tar alltid litt tid å komme inn i flyten igjen i oppgaven vi måtte forlate for avbrytelsen, og konsekvensen er at tiden går og effektiviteten blir lavere.

Samtidig opplever lederne et dilemma. De dras mellom oppgaver og mennesker. Slik satt en av lederne våre ord på dette: Det er stadige avbrytelser i pågående arbeid. Min utfordring er å klare å balansere tiden til å se og lytte til medarbeiderne mine og samtidig klare å skjerme seg selv nok til å planlegge og utføre.

Noen avbrytelser skaper mer irritasjon og frustrasjon enn andre. Klassikeren er kolleger som stiller lederen spørsmål som de like enkelt kunne ha funnet svaret på selv, ivrige telefonselgere, overdreven sosialisering og pratmakere som kommer på døren (hvis du fortsatt  er så heldig at du har en kontordør).

Andre avbrytelser er mer subtile, og her innrømmer lederne de selv snubler i egne ben: Internett, “det sier “pling” i innboksen, og egne avsporinger.

Tull at man ikke har tid!

Ett mantra synes å gå igjen hos en rekke ledere.“Det er så travelt”! “Har ikke tid”! Det ligger jo i selve ordet – business! Travelhet. Men hva så?

Er det slik at travel = viktig? At noe av dette kan handle om en form for status man oppnår gjennom å være opptatt?  Ikke vet jeg. Tid er jo en ressurs vi alle har nøyaktig like mye av uansett om vi er ledere eller ikke. Derfor er det tull at man ikke har tid!

Hva man velger å bruke tiden sin på – se det er jo en helt annen skål!

Godt lederskap!

Den viktigste årsaken til at ledere mislykkes - ta den nye quizen min

Forfatter: John Øyvind Livden, daglig leder i Gullfjell Consulting AS @gullfjell 

Foto: Istock/Getty Images

Les også: Du får de medarbeiderne du fortjener!